Üks on see, kes töö juures kogu aeg kõik ise ära teeb.

Teine on see, kes satub alatihti teistega konflikti.

Kolmas on justkui juhi lemmik ning juht alati kuulab teda.

Neljas ei suuda ega taha delegeerida.

Süsteemsest vaatest organisatsioonis kirjutasin 1 osas: https://www.sammedasi.ee/susteemne-vaade-organisatsioonile

Selles artiklik keskendume rohkem mustritele, mis esinevad süsteemides. Allpool on toodud kuus põhilist mustrit, mida oma töötajate puhul on hea teada ja arvesse võtta. Tegu on universaalsete mustritega, mida iga inimene võib endas kanda. Samu mustreid võib ära tunda ka meeskondades  ja organisatsioonides. Head tutvumist!

Töötajate mustrid, mida iga juht võiks teada:

1. SAMASTUMINE- samastumise muster tekib kohtades, kus midagi on välja jäetud. Samastuda saab mingi grupiga, tööga, kogukonnaga, aga ka mõne isikuga. Organisatsioone mõjutab samastumine näiteks muutuste teel, kus osad töötajad ei tule muutusega kaasa. Kui töötaja on näiteks samastunud oma tööga, mis annab talle identiteedi, siis ei ole ta valmis kergekäeliselt muutusi vastu võtma. Ühelt poolt oma tööga samastunud töötajad on organisatsioonidele mingil ajaperioodil väga lojaalsed ja kasulikud töötajad, kuid kui on vaja läbi viia suurem muutus või transfromatsioon, siis samastunud töötajad võivad hakata seda takistama. Juhid peavad muutuste teel meeles pidama, et vastupanu tuleb siis, kui inimene proovib midagi kaitsta. Mis on see, mida sinu töötaja proovib kaitsta?

Üheks lahenduseks on kõikide arvamuste kaasamine ja nähtavale toomine.

Ka nende töötajate arvamused, kes millegi pärast on vastumeelsed muutuste ees. 

2. KOLMNURGASTAMINE- Töötaja puhul on oluline teada, et tulles oma peresüsteemidest on enamus töötajad olnud mõnes kolmnurgas oma perekonnas. Sellisel juhul ei ole töötaja saanud avada oma täit potentsiaali ning ka töö juures ei pruugi ta oma potentsiaali rakendada või lõpuni saavutada. Kolmnurgad kerged tekkima meeskondades, nt päästja-agressor-ohver kolmnurk (Karpmanni kolmnurk); kolmnurgastatud võivad olla ka juhid ja osakonnad. Kolmnurgastamine võib ka ettevõtte kasuks toimida, kuid teatud probleemide puhul on seda hea teadvustada ja märgata.

3. VANEMLIKUSTAMINE- siinkohal on tegu teatud tüüpi töötajatega või ka juhiga, kes oma peresüsteemis on pidanud võtma vastutuse, mis ei kuulu talle. Töö kontekstis avaldub see selliselt, et need inimesed võtavad enda peale väga palju vastutust, neil on keeruline delegeerida ja usaldada, neil on tunne, et nemad teavad kõige paremini ning nad omavad väga tugevaid vaateid. Sellisel kujul “lapsevanemaks olemine” oma tiimile või töötajatele võib kaasa tuua rohkem kahju, kui kasu. 

4. ANDMISE JA VÕTMISE TASAKAAL- selles mustris elab läbipõlemise sündroom. Selle mustri järgi võtab töötaja endale teiste ülesandeid täita, need inimesed on hard-workers ega loobu kergelt. Kui inimene ise ei ole sellest mustrist teadlik, siis ta ei saa aru, millal on vaja kehal pausi ja puhkust. Töötajana on selline inimene ettevõttele justkui “õnnistuseks”, kuid kui toimub läbipõlemine, siis see toob ettevõttele kahju. Selle mustriga saab edukalt töötada, kui seda endale teadvustada või oma töötaja juures märgata. 

5. POLAARUSUSED- kas sinu ettevõttes on mingi osa väga kiidetud ja mingid omadused/tegevused välja jäetud? Polaarsused tekivad alati siis, kui üks polaarsus on alla surutud. Sellega võivad kaasa minna ka töötajad ja juhid. Kui ettevõttes toimuvad mingit laadi vastandumised, siis on väga oluline polaarsused ehk erinevate osade/arvamuste välja toomine ja nende tunnistamine. 

Näiteks on ettevõttel probleem, et töötajad tunnevad, et nad ei tohi eksida või varjavad eksimusi. Sellised ettevõtted on tihti väga tulemustele orienteeritud. Kiidetakse häid sooritusi, perfektset tulemust ja kõikidele küsimustele vastuste teadmist. Eksimustest ei räägita või seda osa halvustatakse. Lahenduseks on nähtavale tuua mõlemad polaarsused ning eksimise võimalus integreerida oma ettevõtte süsteemi. Peale seda laheneb ka töötajate vastandumine nendes teemades.

6. TOPELT SIDEMED- see on muster, kus organisatsioonis ühel ajahetkel toimub kaks vastandliku soovi-eesmärki. Näiteks soovib organisatsioon või meeskond muuta midagi, et saavutada teistsuguseid tulemusi. Muutustega minnakse teele ning üks hetk toimub seisaks või tagasi tõmbumine. Ühelt poolt on sõnum “muutume” ja teiselt poolt sõnum “ärme muutu”. Ei üht ega teistpidi ei saavutata head tulemust ja tekib palju segadust. Mis on see eesmärk või soov, mida tegelikult tahetakse täita?

Muutuste teel saabub kõige raskem hetk, mida lähemale muutus ise saabub. Tekib hirm ja alateadlik soov minna tagasi turvalisse tsooni. Oluline on liikuda usaldusse, et miskit vana peab maha jätma, et saaks tulla uus.

Küsimused ettevõttele: Kas meil on ruumi muutuseks? Loovuseks?

Kas meil on ruumi lahtilaskmiseks? Mis on see vana, mida oleme valmis maha jätma?

Uut luua pole võimalik, kui ei pane punkti vanale.

 

Juhina, tundes oma organisatsiooni ja töötajate mustreid, saab sekkumisi läbi viia õigete kohtade pealt. Enamus inimesi ja ettevõtteid ei ole teadlikud oma mustritest- see, kuidas süsteemi erinevad osad omavahel suhestuvad. Läbi mustrite märkamise saab neid hakata muutma, et saavutada teistsuguseid tulemusi nii meeskonnas kui organisatsioonis tervikuna. 

 

Artikli autor: 

Natalja Prümmel

Süsteemne coach, konstellöör ja koolitaja

Lähenev töötuba 14.12.2024 “Sinu äri varjatud mustrid. Kuidas luua rohkem kliente, nähtavust ja raha.”